Baptiste Rappin – Actualité de l’arraisonnement du monde

La prolifération des organisations sur la planète, telle que théorisée et encouragée par les gourous du management, semble être l’un des grands impensés de la condition de l’homme post-moderne. Depuis plusieurs années, Baptiste Rappin, Maître de Conférences à l’Université de Lorraine, mène sur le sujet une réflexion indispensable en s’attachant à en comprendre la dimension ontologique.

Nous l’avons interrogé à l’occasion de la sortie de son dernier livre, De l’exception permanente : Théologie de l’Organisation[1], deuxième volet d’une trilogie monumentale dont le but n’est rien moins que de révéler notre configuration historiale.

1.     La critique du management et des outils de gestion qui lui sont rattachés est devenue assez commune. L’originalité de votre travail, que vous avez d’ailleurs présenté de manière très accessible dans Au régal du Management : Le banquet des simulacres[2], consiste à interroger les fondements de cette pratique de manière philosophique, voire ontologique : qu’est-ce que ce questionnement nous apprend d’autre que les traditionnelles approches sociologique ou historique ?

Force est tout d’abord de constater que la critique du management n’est pas chose aisée : c’est que le terme souffre en effet d’une surcharge de représentations et de préjugés. Tout le monde a peu ou prou affaire au management, et se croit donc autorisé à porter un jugement éclairé sur lui. Et très vite d’ailleurs, les propos visent plus le manager que le management, en parfaite contradiction avec l’idée taylorienne de substitution du système aux personnes et des principes aux cas particuliers. Première chose qu’il faut donc garder à l’esprit : le management est un ensemble de connaissances scientifiques, un corpus qu’il s’agit d’arpenter et d’étudier, ainsi que d’aucuns peuvent le faire de la physique, de la biologie, de la sociologie, de la psychologie, etc.

Vous êtes parfaitement justifié à affirmer que les principales critiques, pertinentes quoique devenues banales, sont l’œuvre des sociologues (bien que psychologues et ergologues apportent également leur pierre à l’édifice). Plusieurs influences peuvent être ici remarquées : celle du marxisme, évidemment, avec Lukacs, Friedmann et, plus contemporain, Gorz ou de Gaulejac ; celle de la tradition weberienne qui insiste sur les procès de rationalisation et la bureaucratisation du monde (Béatrice Hibou) ; celle de Foucault, dont l’apport se situe dans l’analyse des micro-pouvoirs liés au déploiement d’outils apparemment anodins mais aussi dans la prise en compte des procès de subjectivation ; celle de Bourdieu qui considère l’entreprise comme un système de reproduction sociale, etc. Dans la plupart des cas, les analyses sociologiques mettent en évidence des rapports de domination, et lient, abusivement à mon sens, management et capital : le premier est tout simplement ramené dans le giron du second.

En quoi diffère une approche proprement philosophique du management ? Tout d’abord, par un retour aux textes. Relire Taylor, Mayo, Trist et les autres, permet de mettre en évidence ce que l’on a perdu de vue depuis que le management est devenu une « littérature bibliothèque rose de hall de gare » : à savoir qu’il est un projet philosophique à part entière, pensé en tant que tel par ses fondateurs. Pour le dire rapidement, il constitue une réponse originale à l’atomisation individualiste des sociétés modernes en ce qu’il souhaite y substituer une utopie de la coopération. Par ailleurs, une approche philosophique du management situe la critique en-deçà de l’analyse des effets de l’organisation du travail : est critique, en effet, une démarche qui se soucie de la mise en exergue des conditions de possibilité. Avec une telle question, le management en vient à rentrer de plain-pied dans le domaine traditionnel de l’ontologie.

2.     Dans un de vos livres récemment publié[3], vous mobilisez spécifiquement l’œuvre du philosophe Martin Heidegger pour penser le management. Alors que tout -ou presque- semblait avoir été écrit sur le grand penseur souabe, vous en révélez une facette méconnue. Comment la question du management vous a conduit à suivre cette voie ?

Il s’est produit la convergence inattendue de deux séries que je jugeais au départ indépendantes et qui se sont révélées, en fin de compte, essentiellement liées. Mes premiers travaux de recherche ont en effet porté sur le coaching, cette méthode contemporaine d’accompagnement des dirigeants et des managers : l’enquête généalogique met en exergue l’influence du Nouvel Âge, né sur les côtes californiennes des années 1960 et porté par l’Institut Esalen auquel il faut associer les noms de Ginsberg, Maslow ou encore Rogers ; celle du collège invisible de Palo Alto, groupe de recherche sur la communication fondé dans les années 1950 par Gregory Bateson, personnage que l’on retrouvera à Esalen mais qui participa, en amont, aux conférences Macy. Il souligna d’ailleurs dans la préface de Vers une écologie de l’esprit l’importance de la rencontre de Norbert Wiener et des réunions interdisciplinaires organisées par la Fondation Joshua Macy. J’étais donc arrivé, en partant du coaching, à la cybernétique, sans le moins du monde le soupçonner de prime abord. Et cela se confirma par l’influence décisive qu’eut sur le développement personnel la parution de Psycho-Cybernetics de Maxwell Maltz en 1960.

L’étape suivante va de soi : comprendre la cybernétique. C’est alors que j’ai découvert avec Heims, Dupuy ou encore Lafontaine, ainsi qu’en revenant à la lecture des écrits des principaux intéressés, l’insigne importance de cette révolution scientifique (celle que l’on nomme « révolution de l’information ») qui contamine l’ensemble des champs du savoir en y introduisant des catégories comme celles d’organisation, de rétroaction, d’action finalisée, d’évaluation des processus, etc. Je pris alors conscience que le management contemporain, lui aussi, était marqué par le sceau de cette origine, ce que confirma la lecture des pères fondateurs du management stratégique et du contrôle de gestion, deux disciplines dont la naissance remonte à l’après-guerre, ainsi que l’analyse de pratiques plus récentes comme le coaching, le management des connaissances, l’apprentissage organisationnel ou encore l’intelligence collective du « world-philosophe » Pierre Levy.

D’un autre côté, j’ai toujours été sensible aux philosophes de la Technique qui, tels Ellul, Illich, Baudrillard, ne réduisent pas le monde à un affrontement bipolaire mais saisissent cette lame de fond qu’est la technique, ou plutôt la technoscience voire le système technicien. On connaît bien sûr la célèbre conférence sur la technique de Heidegger. Mais l’on retient moins son intérêt soutenu pour la cybernétique, thème récurrent dans les années 1960 puisqu’il apparaît à cinq reprises sous sa plume. Et en 1964, il en vient même à définir la cybernétique comme « la théorie de l’organisation du travail ». Il était donc tout sauf arbitraire que de mettre en exergue cette présence discrète mais bien réelle du management dans l’œuvre de Heidegger ; et il ne fallait pas moins d’un ouvrage pour relever ce défi.

3.     On se souvient en effet qu’en 1966, à la question du journaliste du Spiegel qui demandait à Heidegger ce qui aujourd’hui prenait la place de la philosophie, celui-ci répondit simplement : « La cybernétique ». Pour comprendre une telle affirmation, il est impératif de revenir sur la genèse et la dynamique de ce que vous appelez « mouvement panorganisationnel »[4], soit la prolifération des organisations comme forme de gestion universelle des affaires humaines.

Revenons tout d’abord à Heidegger. Car cela est tout de même surprenant que le philosophe réponde de façon aussi lacunaire, à la manière d’un oracle, que la cybernétique s’est substituée à la philosophie. Pour saisir le sens d’une telle sentence, il faut bien garder en tête deux éléments. D’une part, que Heidegger a déjà accordé des développements assez importants à la cybernétique dans Langue de tradition et langue technique en 1962, qui met en évidence la transformation de la parole en information, dans La fin de la philosophie et la tâche de la pensée en 1964, conférence dans laquelle est justement abordée la dilution ou la dissolution de la pensée dans la civilisation mondiale et technique, et dans L’affaire de la pensée en 1965, qui analyse l’émancipation des sciences de la philosophie, traditionnelle reine des sciences, par un nouveau mode d’unification, intégralement technique et anti-ontologique, et assuré, justement, par la cybernétique.

Or, la cybernétique représente le degré ultime de la technique, une technique intégralement technique mue par la seule recherche opératoire d’efficacité. Et la pensée de la technique chez Heidegger, on le sait bien, ne se limite pas à l’analyse d’un rapport instrumental qui, s’il est bien exact, n’est pas encore vrai. La technique contemporaine est un mode de dévoilement de l’être, héritière en cela de la métaphysique caractérisée par la substitution de la quête de présence d’un primo-étant à celle du sens de l’être. Oublieuse de l’être, et de la différence ontologique entre l’être et l’étant, elle assigne un mode de présence à l’étant sous la forme de la disponibilité, ou de la mise à disposition, de telle sorte que ne pas envisager l’employabilité d’une chose ou d’un individu relève d’un péché métaphysique, ainsi qu’Anders l’avait parfaitement vu.

On comprend alors le rapport paradoxal de la cybernétique à la philosophie : d’un côté, la technique évacue toute transcendance et se meut sur le seul plan immanent de la performance, c’est-à-dire de l’atteinte des finalités – la cybernétique conduit l’utilitarisme à ses limites ultimes ; de l’autre, elle ne le peut que par l’histoire de la philosophie caractérisée par l’oubli de l’être. Or ce moment de bascule, cette catastrophe au sens théâtral du terme, se vit aujourd’hui, selon mes propres termes, dans le mouvement panorganisationnel, c’est-à-dire dans l’extension du modèle de l’organisation, et du management, à la planète entière et à l’ensemble des entités qui s’y manifestent : il y va en réalité d’un gigantesque travail de conversion qui opère la transformation des institutions, des entreprises, des familles, des collectivités, … en un modèle unique : celui de l’organisation, catégorie scientifique centrale de la cybernétique. L’erreur consiste donc à croire que le management, tout comme la technique, serait un outil dont les effets dépendent de leur utilisation : un tel raisonnement est fallacieux car il fait fi du rapport au monde qui tient à la nature même de la technique envisagée. Le management est comme Midas : il transforme tout ce qu’il touche non pas en or mais en organisation. Par exemple, l’introduction de la logique de la compétence à l’école et à l’université n’est pas sans conséquences sur la nature même du savoir qui s’y transmet : allez donc chercher des modes opératoires dans l’enseignement de la culture générale, de l’histoire, de la littérature et de la philosophie ! On quitte alors l’être pour le processus, ainsi que Hannah Arendt l’avait remarquablement perçu dans sa Condition de l’homme moderne : car peu importe ce qui est acquis, on retiendra au final que ces étudiants ont développé des capacités rédactionnelles et que leurs débouchés se trouvent dans le journalisme ou l’édition. Apercevons en passant le meurtre sans fard de l’identité civilisationnelle dont l’héritage apparaît comme un fardeau, comme les accents circonflexes et les traits d’union, par trop encombrant, peu flexible donc inemployable. Il se pourrait donc fort bien que le fonctionnalisme intégral du mouvement panorganisationnel soit la rationalité occidentale au stade de son suicide. Ou alors que la cybernétique se substitue à la philosophie.

4.     L’expansion tentaculaire des organisations serait donc la force principale qui animerait notre monde. Cette analyse, que vous reprenez et développez après Heidegger, tend à s’opposer à la vision du Capitalisme comme « fait social total » (au sens de Marcel Mauss). Plusieurs penseurs critiques analysent les temps qui sont les nôtres comme la prise de pouvoir spécifique du capitalisme qui a modelé la réalité afin que « toute l’activité sociale se présente sous forme de valeur et marchandise, de travail abstrait et d’argent » (Anselm Jappe). Est-ce que votre pensée intègre cette dimension, ou s’y oppose-t-elle ?

L’analyse des temps nouveaux emprunte plusieurs portes d’accès : d’aucuns choisiront de se focaliser sur la dimension économique et capitaliste, d’autres sur le facteur technique et les révolutions industrielles, les suivants remarqueront la constitution de formations politiques que sont les états nations, leurs épigones mettront en évidence un phénomène de sécularisation, les derniers se pencheront sur le vocable de « modernité ». Une pensée ontologique ne se satisfait pas de ces différentes voies car toutes pêchent par réductionnisme ; mais elle ne se contenterait pas non plus d’une approche complexe et multidisciplinaire qui intègrerait l’ensemble de ces dimensions. Ce qu’elle cherche est bien plus exigeant : ce sont en réalité les conditions de possibilités du capitalisme, de la technique, de l’État, de la sécularisation et de la modernité ; non pas l’arbre ni même ses racines, mais bien le sol dans lequel elles viennent puiser leurs ressources nourricières selon une image qu’utilise Heidegger dans une conférence de 1929 intitulée Qu’est-ce que la métaphysique ?. Ces quelques propos introductifs me permettent à présent de répondre plus clairement à votre question.

Je considère qu’il existe effectivement des liens entre management et capitalisme. Ils sont tout d’abord d’ordre historique : c’est effectivement dans le giron des grandes entreprises américaines du XIXe siècle que s’est progressivement élaborée la doctrine managériale. Leur forte croissance en taille impliquait la recherche d’une meilleure coordination et une réflexion sur la structure organisationnelle qui allait quitter la forme fonctionnelle pour adopter le modèle multidivisionnnel. L’historien Alfred Chandler est connu pour retracer dans ses détails cette genèse. Mais les liens entre capitalisme et management sont également techniques : en effet, les entreprises privées, qui évoluent dans des secteurs marchands, conçoivent et mettent en œuvre des outils managériaux afin de « créer de la valeur », « monter en compétences » et « gagner en performance ». Toutefois, dire qu’il existe des liens historiques et techniques entre capitalisme et management n’est pas encore réfléchir philosophiquement à leur rapport, et à ce qui les définit chacun en propre.

Rappelons en premier lieu l’étymologie et le parcours du mot « management ». Il provient du radical latin  « manus », la « main » que l’on retrouve au XVIe siècle dans l’italien « maneggiare » dont le français conserve encore aujourd’hui le manège : il s’agit bien de prendre et tenir en main un cheval afin de le dresser et le monter. Le mot traversa l’Atlantique à la même époque pour désigner l’activité domestique des femmes qui, de leurs petites mains, entretiennent le foyer, en prennent soin, et veillent au bien-être de toute la famille. Ce n’est qu’à la fin du XXe siècle que les ingénieurs américains récupèrent le terme en gardant ses deux principales connotations : celles de l’efficacité et du soin. Voici donc : le management ne porte pas en lui un projet d’accumulation de capital, mais se définit originellement et principiellement comme un ensemble de techniques visant à l’efficacité.

Ainsi, dire que le monde se managérialise, ou que le mouvement panorganisationnel devient la Forme du monde contemporain (le manager se substituant au travailleur de Jünger), c’est affirmer que tout acte peut être soumis à l’amélioration continue et à l’objectif de performance. Ce processus peut prendre une forme capitalistique fondée sur le primat du travail abstrait et le fétichisme de la valeur ; mais les associations et les collectivités territoriales produisent-elles des marchandises ? L’armée, qui elle aussi importe les méthodes managériales, alors même que le management s’est constitué en grande partie contre le schéma d’organisation militaire, répond-elle à ce modèle ? Assurément non. C’est pourquoi il me semble que la question du management déborde celle du capitalisme et ne saurait en aucun cas s’y réduire ; voici également la raison pour laquelle je vois dans la forme organisationnelle le site ontologique de notre époque, la condition de possibilité de l’histoire contemporaine.

5.     Heidegger, dans La question de la technique, cite Hölderlin : « Mais, là où il y a danger, là aussi croît ce qui sauve. ». Si Heidegger nous a aidés à penser notre présent, nous est-il d’un quelconque secours pour réfléchir aux issues possibles à l’emprise des organisations sur nos vies et sur le monde ?

Reiner Schürmann, auteur d’un ouvrage sur l’agir chez Heidegger, vous répondrait qu’une telle question n’a pas de sens, que toute idée d’action est étrangère à la pensée du philosophe. Il utilise l’expression de « principe d’anarchie », qui est le titre de son livre, pour signifier qu’il n’est plus de point d’appui stable, après la déconstruction de la métaphysique, pour planifier et entreprendre un projet. Si bien que la séquence diagnostic-solutions ne vaut plus et que votre question ne recevrait aucune sorte de réponse.

On peut toutefois considérer les choses d’un autre point de vue. Ainsi, à la question que Heidegger pose dans Sérénité : « toutes choses vont-elles être prises dans les pinces de la planification et du calcul, de l’organisation et de l’automation ? », et à  laquelle le Gestell et la phénoménologie du mouvement panorganisationnel répondent par la positive, fait écho le schéma pentadique de l’histoire de l’être que l’on trouve dans La parole d’Anaximandre qui énumère les cinq époques : « le grec, le chrétien, le moderne, le planétaire et l’hespérial ». La période d’errance planétaire et de nomadisme généralisé que nous vivons ne constitue donc pas le fin mot de l’histoire : l’hespérial renvoie à l’Hespérie, contrée mythique de la refondation de Troie par Énée (ce fut Rome), contrée mythique de la refondation de l’Europe dans les années décisives à venir.

Contrairement à ce que prétendent les tenants de la pensée débile et postmoderne, Heidegger n’est absolument pas un liquidateur de la tradition occidentale, mais celui qui, parce qu’il en perçut le destin, se mit en quête, dans les premières lueurs de la Grèce, d’un autre commencement, d’un commencement qui soit la répétition de notre identité et de nos principes enfouis sous les sédiments déconstructeurs de la sophistique. C’est en réalité une pensée de l’éternel retour et de la fidélité à la mémoire des siècles. « La désolation est, à la cadence maxima, le bannissement de Mnémosyne » écrit ainsi le philosophe dans Qu’appelle-t-on penser ?.

Aussi Heidegger sait-il que le Gestell est l’enfant de la civilisation occidentale : mais il sait tout aussi bien que l’Arraisonnement est la figure de la rationalité qui omet de revenir s’alimenter à sa propre source. Une rationalité infidèle à elle-même en quelque sorte. Et cette source, c’est le mythe qui, depuis Platon, donne son sens et son horizon à la raison ; il n’est pas innocent que la cinquième époque de l’être porte justement le nom d’une contrée mythique, que Heidegger convoque le Monde et la Terre dans la conférence sur L’origine de l’œuvre d’art, dresse la croisée des Mortels et des Divins, du Ciel et de la Terre dans le Geviert dans La chose, et fait sans cesse appel au registre analogique, comme dans Qu’appelle-t-on penser ? : « Penser est peut-être simplement du même ordre que travailler à un coffre ».

En somme, la pensée de Heidegger est une invitation à redécouvrir la structure mythique de la pensée, afin que la raison ne sombre pas dans la folie de l’immanence, de l’autoréférence et de la démesure. Le voici l’enracinement charnel et spirituel que Simone Weil faisait figurer parmi les besoins les plus fondamentaux de l’âme humaine. Aux tièdes journalistes du Spiegel qui lui demandent si l’homme ne pourrait pas habiter sur d’autres planètes, le penseur répond comme l’aurait fait Ulysse naviguant et gardant toujours, malgré les heurs et les malheurs de son périple, Ithaque en vue : « D’après notre expérience et notre histoire humaines, pour autant que je sois au courant, je sais que toute chose essentielle et grande a pu seulement naître du fait que l’homme avait une patrie et qu’il était enraciné dans une tradition ».

 

Propos recueillis par Benoît Comte

[1] Baptiste Rappin, De l’exception permanente : Théologie de l’organisation, Éditions Ovadia, 2018, 560 p., 35,00 EUR

[2] Baptiste Rappin, Au régal du Management : Le banquet des simulacres, Éditions Ovadia, 2017, 140 p., 16,00 EUR

[3] Baptiste Rappin, Heidegger et la question du management, Éditions Ovadia, 2015, 364 p., 22,00 EUR

[4] Baptiste Rappin, Au fondement du Management : Théologie de l’organisation, Éditions Ovadia, 2014, 238 p., 22,00 EUR

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